Jorge Duarte | Hortitool Consulting
Uma exploração agrícola não tem sucesso simplesmente por produzir uma cultura. Tem sucesso quando transforma, de forma consistente, o potencial biológico em produto comercializável, fluxos de caixa previsíveis e um negócio capaz de resistir à pressão.
A agricultura terá sempre incerteza. As condições meteorológicas, a disponibilidade de mão de obra, a qualidade da água, as pragas, as doenças e as oscilações do mercado podem influenciar o resultado. Mas incerteza não é sinónimo de impotência. A gestão determina se a exploração deteta os primeiros sinais, responde atempadamente e mantém os seus recursos concentrados no que mais importa.
É por isso que o conceito de fatores críticos de sucesso é útil. Rockart (1979) descreveu-os como o conjunto restrito de áreas em que um desempenho satisfatório é essencial para uma organização atingir os seus objetivos. Numa exploração agrícola, a lista deve ser curta, prática e específica para a cultura, o sistema de produção e o mercado. Não é uma lista de todas as tarefas. É uma perspetiva de gestão que permite decidir quais as áreas que exigem atenção inegociável.
Começar por um modelo de negócio claro para a exploração
Uma exploração agrícola precisa de ter clareza sobre o valor que pretende gerar. A prioridade é a produção de fruta precoce, uma qualidade gustativa superior, a estabilidade da produtividade, um modelo de produção de baixo custo, uma janela de mercado específica ou a fiabilidade do abastecimento a longo prazo? Cada escolha altera o sistema de produção, a combinação de variedades ou culturas, o plano de mão de obra, as infraestruturas e o nível de risco aceitável.
O ponto essencial é que a agronomia e a estratégia comercial não podem ser separadas. Uma decisão de produção é também uma decisão de mercado, e um compromisso comercial é também um compromisso operacional. As explorações tornam-se ineficientes quando tentam otimizar todos os resultados possíveis ao mesmo tempo.
Proteger o potencial da cultura antes de procurar aumentar a produtividade
Nas culturas de elevado valor, o primeiro fator crítico é, geralmente, a uniformidade das plantas ou da cultura. Raízes saudáveis, condições adequadas do solo ou do substrato, um fornecimento de água fiável, uma nutrição equilibrada, uma arquitetura adequada das plantas e o controlo atempado de pragas e doenças protegem o potencial criado na plantação ou na poda.
A produtividade é frequentemente apresentada como a medida final do sucesso, mas é uma medida tardia. Quando se conhece o resultado da colheita, muitas das decisões que o determinaram foram tomadas semanas ou meses antes. Por isso, uma boa gestão agrícola dedica a mesma atenção aos indicadores antecipados: desempenho da rega, equilíbrio das plantas, carga produtiva, uniformidade, drenagem ou estado do solo, cumprimento das tarefas pela equipa e observações de campo.
Tornar a execução diária consistente e repetível
Uma empresa agrícola não pode depender de esforços heroicos todos os dias. As verificações da rega, a monitorização das culturas, a poda, as práticas de higiene e sanidade, as rotinas de colheita, os controlos de qualidade e a manutenção de registos precisam de normas simples que as pessoas possam aplicar de forma consistente. O objetivo não é criar burocracia. É garantir que o trabalho crítico é concluído no momento certo e da forma correta.
É aqui que a execução da estratégia frequentemente falha. Uma decisão tomada ao nível da gestão pode ser sensata, mas perde o seu valor quando não são claros os responsáveis, a passagem de tarefas entre pessoas ou equipas, ou o acompanhamento até à conclusão. Sull et al. (2015) salientam este ponto no contexto empresarial; as explorações agrícolas sentem-no sempre que um bom plano falha entre o escritório, o campo e a central de acondicionamento.
Atribuir responsabilidades claras à equipa
O gestor da exploração não pode estar em todas as parcelas, em todos os turnos de rega ou em todas as frentes de colheita. As equipas sólidas sabem pelo que são responsáveis, o que se entende por qualidade, o que podem decidir e quando têm de comunicar um problema a um nível superior. Responsabilidades claras aumentam a rapidez sem eliminar a obrigação de prestar contas.
É igualmente importante que as pessoas possam comunicar preocupações atempadamente. A investigação de Edmondson (1999) sobre a aprendizagem em equipa mostra por que razão as organizações aprendem mais depressa quando os trabalhadores podem falar abertamente sobre problemas, incertezas e erros. Na agricultura, um problema comunicado cedo pode, muitas vezes, ser corrigido. O mesmo problema comunicado tarde transforma-se num custo.
Tratar a colheita e a qualidade como operações comerciais
A colheita não é simplesmente o fim da produção. É o momento em que a qualidade biológica se transforma num produto comercial. A maturação, a frequência de colheita, o manuseamento no campo, a gestão da temperatura, a classificação, o acondicionamento e a expedição determinam que proporção da produção é efetivamente remunerada como produto premium.
Por essa razão, a exploração e a central de acondicionamento devem trabalhar com a mesma definição de qualidade. Uma produtividade elevada, acompanhada de uma baixa percentagem de aproveitamento no acondicionamento, de fraca capacidade de conservação ou do incumprimento dos períodos de entrega, não constitui um resultado bem-sucedido. A medida correta é a produção efetivamente remunerada: o produto que chega ao comprador com a qualidade e no momento que o mercado valoriza.
Gerir os resultados económicos por unidade e a tesouraria
Uma boa produção não gera automaticamente um negócio financeiramente saudável. A gestão precisa de conhecer a relação entre a produtividade, a percentagem de aproveitamento no acondicionamento, o preço, a produtividade da mão de obra, o custo dos fatores de produção, a logística, os prazos de recebimento e os compromissos de pagamento. A receita, por si só, pode ocultar uma margem reduzida; a margem, por si só, pode ocultar um problema de tesouraria.
Uma análise mensal prática deve relacionar o desempenho da cultura com o desempenho do negócio. Os indicadores úteis podem incluir a produção comercializável por hectare, a percentagem de aproveitamento no acondicionamento, a produtividade da mão de obra, o custo por quilograma, o desperdício, o prazo médio de recebimento e a posição de tesouraria. Os indicadores concretos variam de exploração para exploração, mas devem ser suficientemente poucos para orientar decisões, em vez de se limitarem a preencher uma folha de cálculo.
Utilizar um quadro de indicadores conciso e revê-lo regularmente
Kaplan e Norton (1992) propuseram que os gestores olhassem para além dos resultados financeiros, utilizando indicadores interligados relativos aos clientes, aos processos e à aprendizagem. Esta abordagem é muito pertinente para a agricultura. O quadro de indicadores de uma exploração deve combinar a sanidade das culturas e a produção, a execução operacional, a qualidade e o desempenho no mercado, e os resultados financeiros.
Locke e Latham (2002) demonstraram também o valor de objetivos específicos apoiados por informação de retorno. A lição operacional é simples: definir os poucos indicadores que realmente importam, acordar a meta e o responsável por cada um, analisá-los com uma periodicidade fixa e agir antes de o resultado se tornar irreversível.
A disciplina de escolher
Os fatores críticos de sucesso mudam ao longo da campanha. Antes da plantação, podem ser a escolha do local, a água e a conceção do sistema. Durante a instalação da cultura, podem ser a uniformidade das plantas e o controlo da rega. Na colheita, podem ser a mão de obra, a maturação, o arrefecimento e o escoamento para o mercado. A gestão deve continuar a colocar uma pergunta simples: quais são os poucos fatores que, se forem mal geridos agora, mais prejudicarão os resultados da exploração mais tarde?
É essa a verdadeira disciplina da gestão agrícola. Não consiste em tentar controlar todas as variáveis. Consiste em proteger as poucas condições que permitem que uma boa agronomia, uma execução fiável e a criação de valor comercial funcionem em conjunto.
Se pudesse melhorar apenas três fatores de gestão na sua exploração nesta campanha, quais teriam maior impacto na produção efetivamente remunerada e no fluxo de caixa?
Referências
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard–Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Rockart, J. F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review, 57(2), 81-93.
Sull, D., Homkes, R., & Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels and what to do about it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravels-and-what-to-do-about-it
