O que um curso de comunicação persuasiva me ensinou sobre o verdadeiro trabalho do agrónomo
Cheguei atrasado a um curso de comunicação persuasiva e, poucos minutos depois, tive de explicar por que razão estava ali.
A pergunta parecia simples: em que situações da minha vida profissional precisava de ser mais persuasivo?
A resposta veio-me diretamente do terreno. Passo grande parte do meu tempo com produtores, gestores de explorações agrícolas, equipas técnicas, fornecedores e investidores. Por vezes, estamos sentados à volta de uma mesa. Outras vezes, estamos de pé no meio de uma plantação, diante de uma linha de mirtilos, a observar as raízes, a rega, a qualidade da fruta ou um problema que se arrasta há meses. Em qualquer um dos contextos, o meu trabalho não termina quando identifico o problema. Tenho de ajudar as pessoas a ver um caminho que ainda não estão a ver e a compreender por que razão vale a pena segui-lo.
Foi então que reconheci uma dificuldade menos confortável. O conhecimento técnico raramente é o meu principal obstáculo. O desafio consiste em organizar esse conhecimento com clareza suficiente para que o raciocínio seja fácil de acompanhar. Tal como acontece com muitos agrónomos, quando sinto que um ponto importante não foi compreendido, o meu instinto é acrescentar mais pormenores. Mais contexto. Mais dados. Mais exceções.
E, por vezes, algures no meio de todo esse conhecimento, a recomendação desaparece.
Foi essa a verdadeira razão pela qual acabei naquela sala de formação.
Não precisamos de ganhar. Precisamos de fazer avançar uma decisão
Uma das primeiras distinções feitas no curso foi entre persuasão, influência e manipulação.
A persuasão tem um objetivo identificável. Estamos a tentar levar alguém a considerar uma perspetiva diferente, a adotar um comportamento ou a tomar uma medida. Mas tem de funcionar segundo uma lógica em que ambas as partes ganham: a proposta deve fazer sentido não só para a pessoa que a apresenta, mas também para a pessoa que irá aceitá-la e pô-la em prática.
A influência é geralmente mais indireta e constrói-se ao longo do tempo. A manipulação é diferente. Explora um desequilíbrio de informação, esconde factos relevantes ou cria pressão para que uma das partes ganhe à custa da outra.
Para um agrónomo, esta diferença é essencial.
Quando recomendo a alteração de uma estratégia de rega, o adiamento de um investimento, o ajustamento de um programa de nutrição ou a alteração de um protocolo de colheita, o meu objetivo não pode ser provar que sou o especialista presente na sala. Tem de ser melhorar a cultura ou proteger o negócio. Se esconder a incerteza, exagerar o risco ou fizer o cliente sentir que não existe uma alternativa legítima, poderei obter um “sim” — mas não terei ajudado a construir uma decisão técnica sólida.
A persuasão na agronomia só é ética quando as provas permanecem visíveis, as limitações são reconhecidas e a pessoa responsável mantém a liberdade de decidir.
A pergunta não deve ser: “Como faço para que concordem comigo?”
A pergunta mais útil é: “Como torno o raciocínio suficientemente claro para que possam tomar uma decisão melhor?”
Antes dos dados vem a atenção
Um dos momentos mais práticos do curso foi a discussão sobre a atenção. Podemos ter o melhor argumento da sala, mas este perde todo o seu valor se a outra pessoa já tiver deixado de ouvir.
Pensei imediatamente na forma como a atenção mudou desde que as reuniões online se tornaram uma parte normal do nosso trabalho. Passamos horas diante de ecrãs. As reuniões são mais longas, mas a atenção é mais curta. Os relatórios contêm mais informação, mas muitos decisores leem apenas a primeira página. No terreno, o mesmo problema manifesta-se de outra forma: o gestor está a pensar nos trabalhadores, nas máquinas, numa chamada em espera, na próxima rega e na fruta que tem de sair nessa tarde.
Um agrónomo não pode dar a atenção por garantida. Tem de a conquistar.
No curso, explorámos formas simples de o fazer: começar com uma pergunta direta, chamar a atenção para uma consequência relevante, despertar a curiosidade ou mostrar o benefício de ouvir. Não como um truque, mas como uma forma de ligar o tema técnico à realidade da pessoa que está diante de nós.
Em vez de começar uma reunião com vinte diapositivos sobre dados de drenagem, posso perguntar:
“Qual destes dois problemas está a custar-nos mais esta semana: as plantas perderem atividade ao meio-dia ou a crescente variabilidade entre os vasos?”
A pergunta faz duas coisas. Envolve todos no tema e mostra, desde o início, que a conversa se destina a conduzir a uma decisão operacional.
O mesmo se aplica a um investimento numa central de embalamento. A produção anual pode parecer impressionante, mas a decisão é geralmente determinada por um número mais incómodo: o pico diário. Começar por esse estrangulamento capta a atenção porque relaciona a previsão com a mão de obra, o pré-arrefecimento, a capacidade de seleção, o armazenamento frigorífico e a expedição no dia mais exigente da campanha.
A atenção não é um ornamento em redor da mensagem técnica. É a porta pela qual essa mensagem tem de passar.
A credibilidade começa antes de explicarmos a ciência
O curso dividiu a credibilidade em várias dimensões. Existe a credibilidade real: aquilo que sabemos, a qualidade da nossa experiência e as provas que podemos trazer para a discussão. Existe a credibilidade percebida: aquilo que os outros interpretam a partir da nossa preparação, postura, voz e comportamento antes de terem avaliado plenamente os nossos conhecimentos. E existe a credibilidade por associação: quem nos apresentou, onde ouviram falar do nosso trabalho e que projetos ou profissionais nos ligam àquela sala.
Os agrónomos tendem a concentrar-se quase exclusivamente na credibilidade real. Acreditamos que, se os cálculos estiverem corretos, a credibilidade surgirá automaticamente.
Nem sempre funciona assim.
Podemos chegar com vinte anos de experiência e perder a atenção da sala por falarmos de forma defensiva, evitarmos o contacto visual, demonstrarmos impaciência ou não ouvirmos. Mas a confiança sem competência é igualmente perigosa. O objetivo não é representar um papel de autoridade. É tornar mais fácil reconhecer a nossa competência genuína.
Na prática, credibilidade significa chegar preparado, saber qual é a decisão necessária e separar claramente observação, interpretação e hipótese. Significa também ser capaz de dizer:
“É isto que os dados sustentam. É isto que continua incerto. É isto que recomendo hoje. E são estas as provas que me fariam alterar a minha recomendação.”
A autoridade não é a ausência de dúvida. Na ciência, a autoridade é a capacidade de gerir a dúvida com honestidade.
Aristóteles, mas de botas enlameadas
O curso regressou então a um modelo com mais de dois mil anos: ethos, pathos e logos.
Ethos é a credibilidade. Logos é o conhecimento e a estrutura lógica do argumento. Pathos é a ligação humana e emocional com a pessoa que está a ouvir.
Enquanto profissionais técnicos, apoiamo-nos naturalmente no logos. Apresentamos análises laboratoriais, dados meteorológicos, registos de rega, curvas de produção, observações das raízes e artigos científicos. Mas o logos, por si só, não garante que alguém irá agir.
Pathos não significa dramatizar um problema nem substituir a ciência pela emoção. Significa compreender o que a recomendação representa para a pessoa que terá de a pôr em prática.
Um produtor pode não reagir a uma longa explicação sobre a interrupção da cadeia de frio, mas compreende fruta mole, paletes rejeitadas e uma relação comercial prejudicada. Um gestor de exploração pode concordar com a fisiologia do oxigénio na zona radicular e, ainda assim, preocupar-se com a capacidade da equipa para executar mais uma alteração diária à rega.
Um investidor pode compreender o potencial biológico de produção, mas estar concentrado no fluxo de caixa, no retorno do investimento e no risco de criar uma capacidade que a atual gestão ainda não consegue operar.
A conclusão técnica mantém-se. O que muda é a ponte entre as provas e a pessoa.
O ethos faz com que mereçamos ser ouvidos. O logos torna a recomendação defensável. O pathos torna-a relevante.
Um agrónomo precisa dos três.
O exercício que revelou o agrónomo que há em mim
A parte mais exigente do curso foi a argumentação. O formador avisou-nos de que isto não se tornaria automático num único dia. Raramente somos ensinados a construir um argumento segundo uma sequência deliberada, apesar de o nosso trabalho nos obrigar a argumentar todas as semanas.
Começámos com temas aparentemente inofensivos: dormir com meias ou sem meias, livros versus filmes. Mais tarde, os exercícios tornaram-se mais exigentes: a semana de trabalho de quatro dias e o voto obrigatório.
Os temas não eram a verdadeira lição. O que se tornou claro foi a facilidade com que confundimos uma opinião com um argumento.
Durante o exercício sobre a semana de quatro dias, o agrónomo que há em mim começou imediatamente a fazer perguntas técnicas. É realmente possível manter a produtividade? Em que condições operacionais? Uma única empresa é um exemplo suficiente? O que aconteceu nos casos em que não funcionou? Os resultados podem ser transferidos para outros contextos?
As perguntas eram válidas. São exatamente as perguntas que devemos fazer quando alguém apresenta um novo produto, um ensaio de variedades ou um sistema de produção. Mas também aprendi que fazer boas perguntas não é o mesmo que apresentar um bom argumento. O raciocínio precisa de uma ordem.
A estrutura que praticámos era simples e muito útil.
Primeiro, enunciar a posição. Depois, explicar aquilo que se pretende alcançar. Em seguida, responder a três versões diferentes de “porquê”: por que razão se justifica tecnicamente? Porquê esta opção e não a alternativa mais óbvia? Por que razão é este o momento certo para agir?
Depois vêm os exemplos. Idealmente, não apenas um. Um suficientemente próximo para que a outra pessoa se reconheça nele e outro suficientemente distante para mostrar que o princípio não é um caso isolado. Como defendi durante o exercício, a ciência também precisa dos casos em que funcionou, dos casos em que não funcionou e daqueles em que nada mudou. Uma história pode ilustrar uma ideia, mas não deve disfarçar-se de prova.
Por fim, surge a pergunta que o formador resumiu como “e daí?”.
Depois de toda a explicação, qual é a conclusão? O que precisa a pessoa de decidir ou fazer?
É neste último passo que muitos relatórios técnicos falham.
Aplicar a estrutura a uma recomendação agronómica
Imagine uma cultura de mirtilos em substrato durante um período de temperaturas elevadas. A atividade das plantas está a tornar-se irregular. Alguns vasos drenam cedo, outros mantêm parte do torrão radicular seca e a equipa quer resolver o problema simplesmente acrescentando mais água.
Uma recomendação fraca seria: “Precisamos de regar melhor.”
Uma recomendação agressiva seria: “A vossa gestão da rega está errada.”
Uma recomendação assertiva e persuasiva poderia ser construída desta forma:
“Com base nas medições e nas observações do torrão radicular, recomendo redistribuir os pulsos de rega antes de aumentar o volume diário total. O objetivo imediato é reduzir a variabilidade da humidade e manter a atividade radicular durante o período de maior procura.”
Por que razão se justifica tecnicamente? Porque o problema não é apenas a quantidade de água aplicada. É também a sua distribuição ao longo do tempo e por todo o volume do substrato. Aumentar a dose total sem corrigir a distribuição pode aumentar a drenagem nos vasos mais húmidos e deixar as zonas secas inalteradas.
Porquê escolher esta opção em vez de simplesmente acrescentar água? Porque a alternativa mais óbvia pode tratar o sintoma e agravar a variabilidade. Pode testar-se uma redistribuição controlada antes de nos comprometermos com um volume diário mais elevado.
Porquê agora? Porque as temperaturas elevadas reduzem a margem de erro. Se o sistema radicular perder repetidamente atividade a meio do dia, a cultura pode entrar num ciclo de stress e recuperação que afeta o crescimento, o desenvolvimento do fruto e as decisões relativas à mão de obra.
Que provas podem tornar a recomendação concreta? Utilizar o bloco atual como um exemplo próximo, compará-lo com um bloco ou uma exploração em condições semelhantes e indicar em que aspetos essa comparação é limitada pelo substrato, pela variedade, pelo volume do vaso, pelo clima ou pela idade da planta.
E depois? Definir a ação: realizar um ensaio controlado num setor representativo, medir a distribuição da humidade no substrato, o volume de drenagem e a condutividade elétrica (CE), observar a resposta da planta, designar um responsável e rever o resultado após um período definido.
A recomendação deixa de ser uma opinião técnica deixada no ar sobre a exploração. Passa a ter uma razão, uma alternativa, um momento, provas e uma ação seguinte.
Contrapor um argumento não é falta de convicção
Outra lição importante foi a forma de lidar com contra-argumentos. Na agricultura, uma objeção contém muitas vezes informação operacional valiosa.
Se um gestor disser: “Mais pulsos de rega irão aumentar a drenagem”, a pior resposta é desvalorizar a preocupação. Uma resposta melhor seria:
“Esse risco é válido. Não estou a propor um aumento automático do volume diário total. Proponho uma redistribuição, seguida de medições, para podermos verificar se a parte mais seca da zona radicular melhora sem aumentar desnecessariamente a drenagem.”
A objeção foi aceite, mas não destruiu a recomendação. Ajudou a definir o controlo.
O mesmo acontece quando um produtor diz: “Experimentámos isso no ano passado e não funcionou.” A resposta persuasiva não é: “Fizeram-no mal.” É perguntar: o que foi aplicado exatamente, em que momento, em que condições, durante quanto tempo e que resposta foi medida?
O objetivo de contrapor um argumento não é derrotar a outra pessoa. É localizar a verdadeira divergência. Está na observação? Na explicação da causa? No nível de risco aceitável? Na viabilidade da ação? Ou no custo?
Quando a divergência se torna visível, a conversa técnica pode voltar a avançar.
Dos relatórios longos à manhã de segunda-feira
O curso também me levou a repensar a forma como comunicamos as recomendações depois da reunião.
Os agrónomos produzem relatórios longos porque as culturas são complexas. Queremos registar o contexto, salvaguardar o raciocínio científico e evitar simplificações excessivas. Tudo isso é legítimo. Mas a pessoa responsável pela execução continua a precisar de uma primeira página clara.
Uma comunicação técnica útil deve permitir que o leitor identifique rapidamente a decisão, a razão, o principal risco, a ação imediata, a pessoa responsável e a data de revisão. As provas detalhadas podem — e devem — permanecer nas páginas seguintes.
Isto é especialmente importante na consultoria internacional. A mesma recomendação pode atravessar línguas, culturas e diferentes níveis de autoridade antes de chegar ao trabalhador ou ao operador da máquina. Cada passagem de informação cria uma oportunidade para que a mensagem se altere.
Um teste prático consiste em pedir à pessoa que irá executar a recomendação que a explique pelas suas próprias palavras. Não como um exame, mas como uma verificação do sistema de comunicação.
Se a explicação dessa pessoa for diferente da nossa, a primeira pergunta não deve ser: “Porque é que não percebeu?” Deve ser: “O que é que eu não consegui tornar claro?”
O que levei de volta para o terreno
No início do curso, disse que queria encontrar um caminho mais lógico e objetivo entre aquilo que sei e aquilo que outra pessoa precisa de compreender.
No final, percebi que esse caminho é mais amplo do que a lógica.
Começa com a atenção. Depende da credibilidade. Precisa de ethos, logos e pathos. Exige uma posição clara, os três “porquês”, exemplos credíveis, a antecipação da objeção mais forte e uma conclusão que conduza à ação. Exige também humildade suficiente para dizer aquilo que não sabemos e que provas nos fariam mudar de opinião.
Nada disto se aprende num único dia de formação. Como nos foi recordado, a argumentação melhora com a prática: nas conversas difíceis, nas reuniões com clientes, nas discussões no terreno e na disciplina de analisar por que razão uma recomendação foi aceite, rejeitada ou mal compreendida.
A planta não negoceia com as nossas discussões. O oxigénio nas raízes, a salinidade, o stress térmico, a temperatura da fruta, a capacidade da equipa e as especificações do mercado acabarão por impor a sua própria realidade.
Mas são as pessoas que decidem se a ciência chega à planta a tempo.
Porque ter razão do ponto de vista técnico não é o fim da responsabilidade do agrónomo.
A recomendação só fica completa quando a pessoa do outro lado consegue explicar o que tem de mudar na manhã de segunda-feira — e porquê.
Jorge Duarte | Hortitool Consulting
